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零售終端的供應商聯盟戰略

放大字體  縮小字體 發布日期:2011-07-19   來源:中國孕嬰童網   作者:王玲
任何一個零售終端在日常的經營中都要處理與供應商的關系,供應上可能直接是廠家,也可能是代理商或經銷商,總之,終端是要向他們要貨的。因此,零售終端必須要處理好這個關系。

任何一個零售終端在日常的經營中都要處理與供應商的關系,供應上可能直接是廠家,也可能是代理商或經銷商,總之,終端是要向他們要貨的。因此,零售終端必須要處理好這個關系。

  筆者認為,零售終端無論面臨怎樣的供應商,都應該力爭與其建立戰略聯盟的關系。本文也主要將從戰略聯盟構建的角度論述終端與供應商關系的處理。戰略聯盟理論的基礎就是“共贏”理念,戰略聯盟的各方必然是利益的共同體,零售終端與供應就是這樣一種應該成為利益共同體的關系。然而在實際的市場運作中,零售商與供應商的關系卻經常是心存芥蒂的一種狀態,雙方往往由于短視行為而損害對方利益,最終導致關系破裂,而又必須重新尋找合作者,這樣合作雙方必然要支出不必要的成本。

  首先,本文探討的零售終端與供應商關系是上游企業與下游企業的合作關系。在戰略聯盟理論中稱其為縱向聯盟,本質上是處于同一價值鏈上企業結成戰略聯盟,是一根繩上的螞蚱。零售企業與上游供應商實現戰略聯盟,可以共享信息,供應商從零售領域獲得信息,使產品改進提速、加快新產品商業化、降低成本,獲取信息、技術、物資、時間等方面的支持,聯合行動為終端顧客服務;零售終端當然也可以從供應商那里獲得行業信息,學習其他地區優秀零售業者的經驗。

  其次,零售終端與供應商的戰略聯盟還可以減少雙方的成本。這在減少物流成本方面顯得比較突出。合作雙方通過制度化的要貨,運貨,提貨流程,結款,最大限度的降低商品在物流過程中的損耗,減少物流時間,降低物流風險。同樣也如第一點所說,共享信息也可以降低獲取信息的成本。

  在市場機會轉瞬即逝的今天,聯盟中的合作各方,誰也不可能完全預見到未來的所有的變化,需要用合同或契約的形式界定合作各方應承擔的責任和義務。但是由于戰略聯盟特殊性,很多聯盟的細節是無法在法律上進行明確的限定,在這種情況下,講求誠信,善于合作成為企業聯盟有效運作的關鍵。改革開放以來受各種因素的影響,導致企業戰略聯盟所必須的誠信、合作的企業文化缺失。整個社會的信任度下降,制假售假、商業欺詐屢屢發生,這在很大程度上妨礙了零售終端與供應商之間正常合作關系的建立。選擇合適供應商伙伴,就成為建立戰略聯盟的關鍵,正所謂好的開始是成功的一半。聯盟伙伴的選擇是建立企業戰略聯盟的基礎環節,合適的聯盟對象必須能夠有助于零售終端實現其戰略目標。上游供應商實力有強有弱,信譽有好有壞,發展潛力也不盡相同,因此,零售企業應該從優勢互補和優勢相長的角度出發,根據自身的戰略目標、發展現狀和外部條件等來選擇適合于自身發展的供應商作為聯盟伙伴。首先考慮其信譽是否良好,其次選擇實力,服務都較優質的供應商。而且可以根據市場的變化,選擇具有良好發展潛力的供應商進行培養。在選擇合作伙伴時,雖然強調其資質,服務,但是也要避免過分依賴供應商而陷入被動。

  多數零售終端與供應商的戰略聯盟不是依靠股權維系的,而是出于合作各方共同的目標自愿結合在一起的,所以,他們之間的戰略聯盟有一種天然的脆弱性。所以從聯盟建立的開始,貨物供應的責任、義務、權利等都應該明確,經過審慎安排的聯盟協議可以大大減少可能具有的潛在沖突的發生。同時聯盟伙伴之間的相互信任至關重要,信任能降低可覺察到的損失,減弱或消除機會主義的行為,從而使成員企業能更好地共享整合優勢。因此要在聯盟內部加強相互信任,培養誠信的聯盟文化。,加強零售終端與供應商聯盟內的相互信任,比事先預測、依靠權威或進行談判等手段能夠更快、更經濟地減少市場上的復雜性和不確定性,并能因此提高合作的績效。

  零售終端實現與供應商的聯盟關系,還需要從自身改變自己。才能低成本、高效率的與供應商合作。

  創造合作的文化氛圍

  促進聯盟伙伴之間企業文化的融合,在合作過程中創造和諧的文化氛圍,對推動聯盟關系的發展具有重要意義。供應商一般就是一個文化整體,它可能與零售終端不是一個地域,不屬于同一文化體系。首先,零售終端要克服語言、習慣、價值觀、思維方式等方面的障礙,鼓勵人員之間進行廣泛的交流和信息溝通,多了解其他聯盟伙伴的組織文化,促使聯盟伙伴之間逐步形成文化融合的局面,而且面臨的供應商越多,面臨的文化也就更加多元化。其次,尋求聯盟企業的文化創新。企業建立聯盟后,聯盟伙伴之間的文化差異和文化沖突難以完全消除,因此在原有企業文化的基礎上,逐漸形成一種新的,更加多元,更加寬容的企業文化,以一種創新的價值觀凝聚全體員工,以適應建立戰略聯盟的需要,促使與供應商的聯盟更穩定的發展壯大。

  建立與戰略聯盟相適應的組織結構

  聯盟的形式多種多樣,依據企業不同的目的和不同的企業實情,可以靈活運用戰略聯盟的形式。要作到這一點,零售企業本身的組織結構也必須進行相應的變革以適應戰略聯盟這種組織資源網絡式形式。傳統的零售企業多是科層組織的管理體系,科層組織能在本企業實行完全的控制,而在與供應商合作中卻可能有礙信息的溝通,只能實行部分的控制。在實踐中零售終端企業應該采取以下兩個措施:一是使組織向扁平化的組織結構方向發展,使企業內部之間、聯盟伙伴之間的信息溝通及時而準確;二是更多的利用網絡信息技術,建立基于網絡技術的組織結構,從而使溝通變得簡單而高效,保證聯盟對市場變化能夠做出快速、準確的反應。

  在競爭合作中增強學習能力

  企業戰略聯盟是實現雙贏和增強自己競爭力的一種手段。零售企業應該明確戰略聯盟是為“競爭而合作”,雖應彼此平等,相互信任,但也不能無原則地遷就對方。企業在結盟合作過程中,還應多一些自我保護意識,盡量減少或避免自己核心專長和無形資產的流失。同時,戰略聯盟建立起來以后,便為聯盟各方提供了了解對方的一扇窗口。通過這扇窗口,企業便可以深入聯盟伙伴內部,通過不斷的與聯盟伙伴企業進行交流,在聯盟契約規定和企業道德的范圍內學習他們的先進技術和先進的管理。在戰略聯盟這種方式中,企業是在一種相對半內部化的狀態下向聯盟伙伴企業學習,可以在實現在短時間內提升企業的知識水平。

 
 
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2012-04-05 支一俊 151****** 百仕高系列產品誠招加盟代理商 合肥市,安徽 [VIP查看]
 
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